??? 2012年龍年春晚，楊麗萍團隊帶來的《雀之戀》成就了舞臺上經久不息的“孔雀傳說”。

?　　而在幕后，一手操刀將大型舞劇《孔雀》用營銷新模式成功推向市場，成就了這部經典劇目和不凡票房的人，正是北京希肯國際文化藝術集團董事長、北京保利劇院管理有限公司營銷總監安庭。16年里，他以一份不忘初心的文化情懷，憑借毅力與決心，通過商業橋梁把近百部國內外經典名劇、藝術演出推向市場，讓國人共享佳作。作為第十二屆北京市政協常委、市政協教文衛體委員會副主任、市工商聯副主席，安庭把履職建言視為己任，積極撰寫提案，為首都文化事業發展獻計出力。

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　　上世紀80年代末，畢業后的安庭進入北京保利劇院，負責演出方面的工作。幾年的忙碌給了安庭不少歷練，而1996年冬天的一次車禍讓他靜下心來反復思考自己的生活。“當時國內的演出市場正快速走向開放，市場需要在產業鏈的各個環節提供服務。”回憶創業時的想法，安庭說，盡管當時資金、政策等方面的支持遠不如今天，但自己有一份對文化事業的情懷，對自我創業的信心，“文化演出無論從內容上還是市場營銷方式上都要與國際接軌，我想成為立于濤頭的‘弄潮兒’” 。

?　　1997年，僅揣著3000元資金的安庭開始創業，在向朋友借的招待所客房里，公司就算開張了。安庭接到的第一筆生意是引進黃梅戲《天仙配》。當時他親自去安徽合肥聯系好劇團，安排好相關演出事宜，但算賬后發現，如果啟動演出，根本沒法掙錢——劇團60人吃飯、住宿、交通的費用，加上道具運輸費和付給劇團的演出費，就是很重的負擔，同時戲劇團少有贊助商，算來算去都是虧損，最后這個項目胎死腹中。

?　　失敗的經歷并沒有打垮安庭，“要抓住市場需求，瞄準既有藝術水準又獲得市場好評的演出項目，在市場營銷方面取得突破”。沿著這一思路，安庭“搶”來了與楊麗萍的合作。

?　　2004年，楊麗萍受邀到北京演出《云南映象》，共演了4場，觀眾反響熱烈。安庭直接就去了演出現場，找到負責人洽談日后合作事宜。當時已經有很多演出公司都在和楊麗萍聯系，爭著做商演。不過，大多數公司都是通過打電話、發傳真的方式在聯系她，而安庭不是這樣，在得知演出檔期之后，他先下手為強，訂好劇場，買好機票，直接就去云南找到楊麗萍，說演出的所有準備工作都已做好，合同也在這里，可以馬上簽約。就這樣，他簽下了楊麗萍的5場演出。后來同行的朋友調侃，說他動作太快了，他笑言：“當你們都動嘴的時候，我已經動腿了。”

　　后來楊麗萍的《云南映象》原本計劃演5天，每天1場，因為市場反響好，除了第一天因為彩排沒有加場之外，余下的4天每天加演1場，共演出9場。票房特別火爆，兩天就把加場票賣光了。

?　　　“這樣的成績確實是之前沒想到的，成功的案例也讓我學到了很多。”安庭總結說，希肯的成功，得益于不只走演出經紀的唯一路線，而是投資好的劇目，將劇目出品人和演出經紀人兩者結合為一體，這是有別于國內演出經紀公司的經營模式。而這種模式，安庭用市場檢驗，證明了它的成功。

?　　從楊麗萍的《云南映象》、《孔雀》到葛優的《西望長安》；從東方歌舞團的《三寶影視作品交響視聽音樂會》到小柯原創音樂劇《憑什么我愛你》……在演出市場摸爬滾打這么多年，安庭認為演出產業的特點在于“精”，只有把演出內容做精了，才能贏得市場。發展的重點應在兼顧產品數量增長的同時關注產品質量的提高，推出真正適應市場不同需求的精品劇目。

??????? 創新營銷

?　　《云南映象》的合作讓楊麗萍對希肯國際演出有限公司的操作能力、宣傳能力和市場運行能力都非常認可，日后的合作也就順理成章了，《云南的響聲》便是其中之一。

?　　在《云南的響聲》劇本和排練都沒開始之前，楊麗萍只是有了一個劇目的大致想法，但她卻問安庭能不能先把整個市場做下來。雖然之前做過很多演出，但像這種兩手空空，一沒劇照二沒故事梗概的項目還真沒碰到過，但安庭當即就預訂了50場。“我在思考文化產品獨特的經銷之路——特殊的項目能不能用特殊的推廣方式呢？有楊麗萍的影響力，有強大的客戶群，演出是不是也可以像期貨那樣，預售票房呢？”于是，一張楊麗萍的生活照，一個名字——《云南映象》姊妹篇，這最單純的元素構成了它的宣傳頁。帶著這個宣傳頁，安庭拜訪了很多演出客戶，1個月下來，首輪巡演50場演出全部售罄。

?　　市場的運作與營銷需要有敏銳的眼光和創新的思維，還沒開始彩排，《云南的響聲》前期的創作、排練、服裝、燈光所有的費用已全部到賬。這個項目的操作模式被評價為開拓了一種獨特創新的營銷之路，就像期貨一樣，以宣傳、包裝讓觀眾預知，加之楊麗萍自身的影響力和對演出未來的描述，深深吸引了觀眾。不高的報價和火爆的票房讓《云南的響聲》第一輪50場演出包出之后，第二輪的30場檔期迅速排滿，并于第二年3月赴日本演出。

?　　在制定《云南的響聲》巡演路線時，安庭并沒有按常規出牌。一般演出要打出市場、打出知名度，第一站一定要攻占北京、上海這樣的大市場，但他卻把北京放在了整個巡演的中間位置——云南首演后一路奔北京，再向南經成都演回云南。一看這張路線圖很多人嚇了一跳，但安庭認為，這樣選擇，一是考慮成本，二是考慮宣傳。“這樣一個100多人的團隊，交通成本很高，應該用最近的路途，最簡潔的方式來制定路線；另一方面，一地的演出往往會輻射到附近的城市，而在演出到北京之前，一路的宣傳就在京城有所耳聞，讓觀眾期待。”最終，這次巡演非常成功，而這條路線也因宣傳前置而取得了“藝術與商業的完美結合”。

?　　2014年，在安庭的運作下，希肯與世界最大的票務公司琵雅票務合作，引進國外的票務營銷方式和營銷渠道，創新互聯網票務營銷模式，帶動國內票務的營銷發展和渠道建立。

?　　16年來，安庭正是將他對文化領域的那份執著，全部注入到他做人、做事之中，從演出公司到藝術品和院線投資，安庭這種多元化、跳躍式的發展，成為許多中小文化企業的效仿對象，為正在發展中的文化市場注入了一針強心劑。面對文化產業的時代強音，安庭說：“文化產業不是一家文化企業就可以做好的事情，大的文化產業要跨領域、跨行業，形成產業鏈，才能有更大的發展。”

　　建言“文化事業”

　　作為北京市政協委員，安庭始終以寬廣的視角和深層的分析，緊緊圍繞首都改革發展的重點工作積極議政建言。他的《關于將北京市劇場（院）定位為準公益性的文化設施的提案》和《關于打造首都文化名片，促進北京地區旅游演出市場繁榮健康發展的提案》榮獲北京市政協2010—2011年度優秀提案。在安庭看來，民族優秀的傳統文化中蘊含的精神價值，對于傳遞社會正能量、促進社會和諧、推動創新創業發展有著強大的、不可低估的作用。

?　　2015年3月，京津冀共同簽署了《京津冀演藝領域深化合作協議》。“演出業從未獲得過如此之大的機遇，當下正是奮起勃發的好時機。”京津冀演藝合作的大幕開啟，讓安庭感受到力量，更意識到責任。

?　　“構筑新的、更強大的京津冀文化體，這是京津冀文化協同發展的奠基性工作。”在《關于努力抓住發展戰略機遇，推動京津冀文化協同發展的提案》中，安庭詳細分析了京津冀三地文脈的特色和產業潛力。他認為，北京擁有六朝都城的宮廷文化、民間的四合院和胡同文化等無一不能成為未來演出市場強有力的內容血液；天津媽祖文化對港澳臺同胞的匯集能力不可小視，軍旅文化的展示能力、漕運文化的地理特征都將成為京津冀文化協同的共享資源；具備多個歷史文化名城的河北，其文化更多地在于民間特色，孟姜女的傳說、剪紙泥塑、承德輕音會、河北戰鼓擂、梆子曲藝、燒染手工等眾多豐富多彩的民間藝術早已形成了多種多樣的故事形態，等待著京津冀文化協同去開發。

?　　分析當下文化演藝產業的現狀，安庭指出，水平參差不齊、發展不平衡是首要問題。“文化的特性是浸潤和溶解，對于京津冀文化協同發展這個系統工程而言，進度的快慢，效率的高低，均需依賴眾多領域的共同發展，需要以‘互通互補’為導向。”安庭建議，成立京津冀演出劇院一體化聯盟,拉動區域演藝合作交流。打造京津冀文創演出季，為京津冀文化企業設立內容豐富的文化交易平臺，促使更多的文化企業在演出季中獲得優秀的資源和空間。此外，建立多元化的京津冀文化一體化網絡平臺，逐步實現京津冀文化產業綜合一體化接待能力，如提前聯網旅游交通、酒店接待、飲食服務等，使文化滿足人們休閑生活的新追求。

?　　通過調研，博物館、美術館、科技館等公共文化服務設施利用率不高、參與度較低的問題也引起了安庭的關注。對此，他在《關于提高我市公共文化服務設施利用率的提案》中提出三點建議：一是將公共文化服務有效納入公共財政保障。隨著群眾文化需求的提高，基本公共文化服務的標準和水平也應該隨之提高，相應的經費保障也應該進一步加強，建立起持續增長的公共文化服務經費投入機制。二是推進文化管理體制改革，加強整合文化資源力度，實現公共文化服務的集成化供給。三是改革文化投融資管理體制，引導社會力量參與公共文化事業建設。對社會力量興辦的非營利性文化團體和項目，政府應該給予扶持，未來的公共文化服務產品和供給，應該是以政府為主、社會參與、共同管理。

（原載《北京觀察》2016年第8期　責任編輯 張斯偉）